Стратегический менеджмент

Менеджмент: стратегическое мышление и большая цель

«Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — лишь шум перед поражением». Сунь-Цзы написал трактат «Искусство войны» более 1500 лет назад, но и сейчас это утверждение не потеряло актуальности. И хотя речь сегодня не о ведении боевых действий, многие принципы, описанные в этой книге, можно применить к бизнесу.

Тактика — это принятие управленческих решений в рамках обозримой картины мира.

Стратегия — это написание особого сценария развития событий, при котором должен сохраниться курс и политика компании с учетом поставленной цели, при тех обстоятельствах, о которых мы еще не знаем. Основной принцип стратегического менеджмента — результативно использовать имеющиеся ресурсы, чтобы достигнуть главную цель

Начинается Крымская война. В итальянском парламенте бурно обсуждается необходимость участия Италии в военных действиях. Большая часть парламента против. И неудивительно, потому что не было никаких очевидных причин ввязываться в, по сути, ненужную Италии войну в далекой России. Приверженцы этой идеи утверждали: Италии нет никакого дела до Крыма, ей нет никакого дела до России, у нее своих внутренних дел полно, ей нужно объединяться, чтобы быть сильной.

И хотя многие политики желали одного — объединить Италию, у них не было видения и четкого плана, как это сделать. Еще была внешняя помеха — соседи, которые всегда мешают объединению, потому что сильная страна никому не нужна, ни Италия объединенная, ни Германия, ни Россия.

И вот выступает Камилло Бенсо ди Кавур, военный инженер по образованию, государственный деятель, сторонник реформ и объединения Италии, который говорит: «Именно потому, что Италии нужно объединиться, нам необходимо участвовать в этой войне. Естественно на стороне союзников. Это лесенка, которая ведет к объединению. И эта лесенка часто состоит не из одной ступени, а из нескольких».

Какие это ступени для Италии?

1. Италия участвует в войне.

3. Война заканчивается.

И при этом не важно, кто выигрывает. Любая война заканчивается мирными переговорами. И кто садиться за стол переговоров? Тот, кто в этой войне принимал участие. Именно эти страны сядут за стол переговоров и будут делить Европу. Хотите чтобы Италия в этом не участвовала? Если Италия пошлет войска и будет участвовать в войне, то она сможет сесть за стол переговоров, и с ее интересами будут считаться. Тогда есть все шансы получить объединенную Италию».

После таких доводов королю Виктору-Эммануилу ничего не оставалось, как принять аргументы Кавура и принять активное участие в Восточной войне.

Стратегия — это умение понимать развитие событий на много шагов вперед. Когда вы имеете возможность видеть выгоду в долгосрочной перспективе, вам не страшны краткосрочные вынужденные убытки. Гениальный канадский хоккеист Уэйн Грецки говорил: «Я мчусь туда, где будет шайба, а не туда, где она была несколько мгновений назад». Такого же девиза придерживался Стив Джобс и многие другие выдающиеся люди, достигшие невероятных успехов в спорте, бизнесе, политике.

3 шага, которые помогут развить стратегическое мышление:

1. Регулярно задавайте себе вопрос: «Приближает ли меня то, чем я сейчас занимаюсь, к моей главной цели?»
2. Визуализируйте события целиком и в деталях, продумывайте различные алгоритмы развития событий, ищите причинно-следственные связи даже там, где на первый взгляд кажется, что их нет.
3. Во всех ситуациях находите позитивные и ресурсные источники.

Поэтому очень важно научиться преемственности власти, политики, любого дела. Когда у вас меняется персонал, особенно, высший управленческий состав, от вас требуется умение сохранять, принимать и передавать дела. Это один из важных элементов управленческой культуры, который позволяет реализовывать стратегию фирмы.

Создатель модели «Стратегического треугольника» (3C) дальновидных решений или, как его называют в Японии, «Господин Стратегия» — Кеничи Омаэ выделил 5 ключевых условий принятия решений:

  • Выделите конкретную область бизнеса;
  • Определите решающие точки в бизнесе и спрогнозируйте все возможные варианты событий, основываясь на причинно-следственные связи;
  • Выберете несколько вариантов действий и под них выделите бюджет, специалистов и технологии. У вас появится фора перед конкурентами, потому что вы сосредоточили значительную часть ресурсов на небольшом количестве возможных сценариев;
  • Очень важно верно оценить свои силы — не тратьте больше ресурсов, чем у вас есть на данный момент;
  • Разрабатывая выбранное направление, не меняйте курс. Но будьте готовы полностью изменить основное направление, если видите, что первоначальные условия полностью изменились.

Статья написана по материалам вебинара Владимира Тарасова «Большая цель, характер, образ жизни и управленческие навыки». Полная версия вебинара доступна зарегистрированным пользователям. С этим и другими вебинарами Владимира Тарасова можно ознакомиться здесь.

Источник:
Менеджмент: стратегическое мышление и большая цель
Как принимать дальновидные решения? Основные шаги для развития стратегического мышления по технике Владимира Тарасова| Блог онлайн-школы Владимира Тарасова
http://premiummanagement.com/blog/illjuzia-ili-podlinnaja-strategija

Стратегический менеджмент

Часть I. Теория и методы стратегического менеджмента

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

  • оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

  • сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
  • Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

    1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

    2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

    3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

    Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

    Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

    Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

    Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

    Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

    Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.

    4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

    В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки. Эти критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

    Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

    Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:

  • Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

  • Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.

  • Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.

  • Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.
  • Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим:

  • Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? » Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

  • Соответствует ли она организационным целям?

  • Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?
  • Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

  • Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?

  • Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

  • Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?

  • Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?

  • Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

  • Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?
  • Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы:

  • Как изменяется финансовый риск?

  • Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

  • Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения?

  • Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?

  • Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?
  • Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы:

  • Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

  • Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

  • Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?
  • В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

  • Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

  • Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

  • Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

  • Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

  • Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

  • Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.
  • Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных доходов, наиболее известными из которых являются следующие:

  • анализ портфеля заказов;

  • анализ жизненного цикла;

    Этот подход сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности.

    Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например в группе) или видов деятельности (например продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два изменения: темп роста рынка и долю рынка. Вспомним (см. гл. 5), что на матрице BCG показаны четыре типа продукции, которые получили наименование «звезды», «денежные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки».

    Необходимо также вспомнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя «собак», лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необходимо определить, будут ли достаточно крупными «денежные коровы», чтобы обеспечить инвестиции, требующиеся для развития «звезд».

    Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от «вопросительных знаков» через «звезды» и, в конечном счете, к «денежным коровам»? Матрица может также помочь в осмыслении стратегии приобретения (т.е. помочь найти предприятие для покупки).

    Какую же информацию по стратегиям можно получить из матицы BCG? Принципиальными выводами, которые могут быть получены при использовании матрицы BCG, являются следующие:

    Средства, создаваемые «денежными коровами», должны использоваться для поддержки развития «вопросительных знаков» и взращивания восходящих «звезд».

    Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы «вопросительных знаков» необходимо изъять инвестиции.

    Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как «собака». Однако существуют некоторые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, так как они дают основу для развития «звезд» или же будут держать «денежных коров» конкурента под угрозой.

    Если в компании недостает крупных «денежных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть возможность приобретений или изъятия инвестиций для того, чтобы получить более «здоровый» портфель.

    Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы вкратце обсудим здесь: матрица МакКинси и анализ жизненного цикла.

    Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия. Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 12.

    Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

    Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

    Метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется следующим образом.

    Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице, схожей с той, что показана в табл. 15. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия. Попробуем описать ситуацию в каждом предприятии (или стратегии) A— G, показанных в табл. 15.

    Источник:
    Стратегический менеджмент
    Учебники онлайн: Стратегический менеджмент. Теория и практика
    http://uchebnik-online.com/77/11.html

    Стратегический менеджмент

    1. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики

    Эта проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента осознавалась уже классиками дисциплины. Известно, например, сколько интеллектуальных усилий затратили А. Файоль или Ф. Тейлор при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативного управления. Однако решение этой проблемы лежало не на пути уточнения дефиниций, а в расширении сферы управленческих исследований и совершенствовании их методологии и техники. Так возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.

    Важно отметить, что возникновение различных школ и направлений теории менеджмента всякий раз определялось новыми реалиями, с которыми сталкивались организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса. Так, например, в первой четверти XX в., когда бурно развивалась тяжелая индустрия, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Ответить на вопрос, как выполнить эти требования, и было призвано сложившееся первым направление в дисциплине — школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Эмерсон и др.).

    Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

    2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

    3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

    4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

    В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):


  • анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

  • цели и средства,основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

  • деятельностный подход,ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.
  • Рассмотрим более подробно их содержание.

    1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

    Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

    3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

  • анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

  • выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

  • имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.
  • Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

    Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:

  • организационный уровень разработки и принятия решений;

  • непрерывность процесса планирования и осуществления;

  • преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

  • количество рассматриваемых альтернатив решения;

  • объем и тип необходимой управленческой информации;

  • временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

  • используемые человеческие ресурсы управления;

  • точность контроля и оценки;

  • превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

  • отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.
  • Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

    Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

    При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

    Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

    Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три—пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

    Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели.

    Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

    Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

    Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

    Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

    3. Модель и методология стратегического менеджмента

    Эта модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента, который рассматривается в книге. В самом общем виде ее шаги представлены на рис. 1.

    Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Детально содержание модели мы рассмотрим в последующих главах, сейчас же выделим предпосылки или методологические основания исследований в области стратегического менеджмента.

    Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

    Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

    Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

    Рис. 1. Основные шаги модели стратегического менеджмента

    Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

    Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента — это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

    Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» — т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт — «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на ; предпринимательских взглядах.

    Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

    Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.

    Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук — социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

    Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, — определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

    Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

    Какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего жена) знание стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

  • формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

  • находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

  • развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

  • более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

  • понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

  • использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

  • связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

  • стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

  • преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.
  • Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

    Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления — школами стратегического менеджмента. В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 1).

    Источник:
    Стратегический менеджмент
    Стратегический менеджмент. Теория и практика Библиотека учебной и научной литературы РГИУ. Одна из самых больший коллекций научной литературы Российского интернета. Более 50 словарей и справочников
    http://sbiblio.com/biblio/archive/zub_strategical_menegement/1.aspx

    Стратегический менеджмент

    Стратегический менеджмент — это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

    В порядке обсуждения.

    Давайте начнём с определения.

    Определение стратегического менеджмента в данной статье таково: «Стратегический менеджмент — это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.»

    Во-первых, стратегический менеджмент не может быть функцией управления. По классическому определению функции управления связаны с канонической моделью системы. Под функцией подразумевается совокупность повторяющихся однородных действий и операций, ориентированных на достижение определённой задачи в рамках процесса управления. А именно: функция постановки целей, функция организации, функция планирования, функция учёта, функция контроля и функция регулирования. В соответствии с данным определением стратегический менеджмент находится в иной категории понятий, нежели понятие функции управления.

    Во-вторых, горизонт планирования стратегического менеджмента может быть разным. Когда изменения внешние были медленными, горизонт стратегического планирования действительно чаще всего совпадал с долгосрочной перспективой. Сейчас изменения, влияющие на стратегию, развиваются гораздо быстрее и могут совпадать со среднесрочной или даже с краткосрочной перспективой.

    В-третьих, насчёт ядра и важного признака тоже не очень понятно. Если компания имеет в своей внешней среде только дискретные изменения, требующие изменения стратегии, она вообще может не иметь регулярного стратегического менеджмента и регулировать стратегию, создавая временные инструменты решения этой задачи.

    В четвёртых, про превышение уровня конкурентов. Все конкуренты не могут превышать уровень друг друга. Значит, стратегический менеджмент могут иметь только некоторые из них, кто добился такого превышения? Явное смешивания причины и следствия. И ещё, из определения получается, что монополист на рынке стратегию иметь не может? Тоже весьма спорно.

    А в принципе, в отношении определения всё просто. Стратегический менеджмент определяется объектом управления — корпоративной стратегией и всем, что с ней непосредственно связано. При таком определении все эти выкрутасы не нужны становятся.

    Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. В создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к ним относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

    Под этим термином понимается взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По существу – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

    По дефиниции Г. Минцберга (Стратегическое сафари),

    Надо отметить, что в начале своей книги Минцберг дает пять разных пониманий стратегии, поскольку понятие это многогранное. Далее при анализе существовавших «Школ стратегий» (иное название данного труда) Минцберг подробно разбирает гносеологические основания каждой школы, отмечает плюсы и минусы их подходов, дает образные наименования каждой школе ( «такие как «паук», «Бизон» и т.д.,) наиболее выигрышной предлагая «Школу хамелеона», то есть — незакостеневший, но динамически изменчивый тип стратегий — в силу детально разобранного материала по сотням публикаций и интервью с лицами, ответственными за стратегии и отмечает не только «Бум стратегических подходов», но и крах больших надежд на данное направления, прямо пишет, что «весь пар стратегического планирования ушел в свисток».

    Есть еще одно определение стратегии, настолько же конструктивное, насколько и функциональное —

    В этом определении, что является его достоинством, — включена мысль Г. Минцберга об изменчивости рыночной среды и невозможности заранее полностью сформулировать стратегию в одном документе детально (еще точнее- о постоянных провалах подобных попыток).

    •Анализ внешней среды фирмы

    •Анализ внутренней обстановки

    •Формирование миссии и целей фирмы

    •Выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы

    •Анализ портфеля диверсифицированной фирмы

    •Проектирование организационной структуры

    •Выбор степени интеграции и систем управления

    •Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»

    •Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности

    •Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании

    •Совершенствование стратегии, структуры, управления.

    1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

    2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

    3. Определение стратегии достижения целей деятельности

    4. Разработка и реализация стратегии

    5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

    Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании. При формулировании стратегических целей важно учитывать следующие аспекты:

    •четкие и однозначные формулировки;

    •передачу стратегии по всей компании;

    •согласование стратегии компании с целями персонала;

    •увязывание целей с годовым бюджетом;

    •идентификацию и согласование стратегических инициатив;

    •выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии;

    •обеспечение низких цен на продукцию;

    •организация быстрого и дружелюбного обслуживания;

    •предложение хороших и качественных товаров;

    •размещение магазинов в удобных для потребителей местах;

    •постоянное улучшение результатов деятельности компании за счет оптимизации процессов управления и повышения качества обслуживания. Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

    •Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?

    •На какие внешние вызовы следует реагировать компании?

    •Какие стратегические компетенции следует развить в компании?

    •Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?

    •Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?

    •Как добиться удовлетворенности сотрудников?

    •Как сохранить свой Персонал?

    •Как можно повысить производительность труда?

    •Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей?

    •Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?

    •Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?

    •Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии с стратегическими целями?

    Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

    Источник:
    Стратегический менеджмент
    Стратегический менеджмент — это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее инструментарий являются
    http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82

    COMMENTS